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作为企业管理者or HR，你有面临这样的困惑吗？

团队因项目运营效率不高、动作执行不到位，总是错失良机，该怎么办？

如何重塑组织人才观和人才队伍，实现“上下同欲”？

企业初创期无暇顾及人才，人才管理留下一本“烂账”，如何盘活人才资源，实现优胜劣汰？

之前，我们介绍了人才盘点：让人才匹配战略，为组织未来而盘，本期，我们将从全新视角为你带来「会诊式」人才盘点方式，通过述能会的形式，帮助你的企业走出「优势思维」陷阱，一起来看看吧...

什么是述能会？

01 述能会是一种小组面试法，核心是「能力」

对于每一位职场人来说，「述职会」应该都不会陌生。与述职会一字之差的述能会，你可能并不了解。

从字面上可以看出，「述职」的核心是「业绩」，是叙述一个阶段任务的完成情况，以及进一步改进的办法。

「述能」的核心是「能力」，是对自己过去一段时间的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。

述能会是一种小组面试法，主要形式为：被评价者通过讲述具体事件，展示自己最近1~2年内的成长和取得的成就，并就所负责业务谈谈自己的业务洞察和规划。

与此同时，多位评委根据被评价者的讲述内容进行「结构化提问」，并根据可评价的行为标准作出评价。

02 述能会具备高效提升管理者识人用人能力的优势

作为一种非常有效的人才盘点工具，述能会具有两大优势：

第一，表面效度高。由于业务部门管理者亲自当评委，过程参与度高，评价结果由各方沟通、达成一致。因此，业务部门对评价结果的认可度很高。

第二，有效提升业务管理者识人用人能力。通过述能会，业务管理者能够熟练掌握评价标准和评价方法，并识人用人能力将得到显著提升。

03 述能会的三大流程：自述、提问、讨论评价

述能会的流程通常包括以下三部分：述能者自述、评委提问和讨论评价，具体安排如下：

开好述能会的三项技术

对于述能会的组织者来说，想开好述能会，需要做什么准备呢？

01 述能模版必须避开「证明自己」的雷区

好的模板，可以帮助述能人更好地梳理思路，充分展示述能人的能力水平，同时反映出组织的用人导向。

缺乏设计感的模板，如：要求列举「团队案例」而非「个人案例」，或者出于节省时间的考虑，给每个案例预留的时间过短，无法充分展开等。这都会导致无效信息的堆叠，无法有效从中抓取关键信息，在进行人才评价时缺乏依据。

述能，是对能力而不是对过去业绩的考察，因此，让汇报人讲一个能证明自己具备某项素质的故事，「证明自己」是必须避开的最大「雷区」。

考虑到述能的评委全部为部门业务领导，非常熟悉汇报人的情况，那么这种方法只能进一步印证领导们先前的判断。

一般情况下，领导也并不掌握面试追问技巧，那么这种述能会最终会变为对业务的讨论，也就失去了述能的意义。

02 业务+团队管理经历，从「证明你自己」到「反思你自己」

通过对述能人汇报模版的优化，我们发现，要求述能人分享「两个印象最深的业务+团队管理故事」的模版效果最好，主要原因有两点：

一是不会为难汇报者，让他们搜肠刮肚的去思考寻找证明自己「高效执行」、「资源整合」的事迹；

 

二是规定了故事讲述的思考框架后，能够从头到尾帮助述能人梳理脉络，并在制作材料的过程中完成对他们的反思辅导。

这种从「证明你自己」到「反思你自己」的视角转变，会真正将业务工作与素质提升结合在一起，而不是脱离业务谈能力。述能人本身在亲自制作汇报材料的过程中，已经完成了对业务、对未来、对自己的深度探索。

述能会的质询是结构化提问，而不是非结构化的。好的问题，需要精心的设计和打磨，力求达到「一问既中，直指人心」的功力。

01 量大结构化提问方式

常见的结构化提问方式包括两种：基于「过去」的行为事件面试法，和基于「假设」的案例面试法。

第一，行为事件面试法。

该方法的心理学假设是，被评估者过去的行为是预测未来行为的最佳指标。被评价者如果曾经亲身经历过某事件，应该有能力将之详细描述出来，并回答细节性问题。

述能人需要对照评价指标讲述自己亲身经历的最佳和最遗憾行为事件（至少1个最遗憾行为事件）。评委针对事件中最能展现述能人能力的关键环节，进行追问，当时的情况（具体时间、地点、人物），做了什么、说了什么，当时的想法，以及当时的感受。

第二，案例面试法。

假设一种情景，观察被评价者在该情景下的行为反应。一些常见的问题包括：

假如你的一位下属业绩很好，但是团队合作很差，你会怎样进行辅导？

你正在推动ERP系统升级，假如有管理者不积极参与，你怎么说服？

举一个你熟悉的专业术语，从通俗易懂的语言解释一下。

02 提问质询技术是咨询顾问加入述能会的最大价值

由于业务领导大多没有接受过正式的面试提问技巧训练，对素质内涵的理解可能会掺杂很多自己的主观印象，并且他们「天然」更关心业务而非人的能力，所以大部分公司内部自己组织的述能/述职会最终都只有两种结果：

一是基本没有提问环节，仅仅为领导聆听汇报然后凭借自己的感觉给予评价；

二是沦为业务批判会，变成是对业务问题的讨论与指导。

而外部咨询公司的加入，最大的价值，也正是在这一环节。虽然咨询顾问不是业务专家，但是「鉴人专家」，顾问有成熟的技巧、体系和丰富的鉴人经验，更能深入挖掘故事背后人的因素，抛除客观环境、组织关系甚至沟通表达能力背后人的真正能力水平。

通过每个人长达近半小时的深入追问互动，顾问能深入挖掘汇报人成功背后的真正因素，并且判断在相对长的一段时期内他调整发展的空间和难度。

客户业务领导在经历过我们的述能会后，曾几次发出感叹，「咱们顾问老师真的很厉害，在一点不懂我们业务的情况下，问的问题全部都在点上。很多人自己讲的时候挺好，但一到问答环节，就跟‘傻’了一样」。

在进行人才讨论环节，评委组需要就述能人现场的表现进行打分，并讨论述能人的人岗匹配度和任用发展建议。

经过大量的实践，我们发现：讨论质量的高低，受质询环节的直接影响，评委组的质询技术高，信息挖掘充分，对人才的评价很容易趋于一致。

同时，HR在引导评委组进行讨论时，需要考虑企业文化，即组织内部的行为风格。

如果一家企业的文化基因简单直接，管理者在讨论环节可以直言不讳，充分发表对某个人才优劣势的意见。

如果一家企业文化较为保守，那么就需要由第三方主导述能会，以确保述能人能够充分发言。

人才盘点为什么需要开好述能会？

01 向内自省，避免陷入「优势思维」困境

一个企业在不断发展的过程中，过去赖以生存的优势很可能慢慢转变为进一步发展的障碍。

这个时候，问题的关键往往不是优势问题，而在于过去的优势导致员工思维模式固化，他们习惯性地用熟悉的视角和方式看待新问题。

当企业发展到这一阶段，就需要适当放缓脚步，向内自省内部的文化、流程、员工，探知核心岗位的人，是不是陷入了这样的「优势思维」困境中。

以教育培训行业为例，虽然经历了一段时间的迅猛发展，但随着行业逐步走向成熟，市场红利逐渐退去，教育新形式兴起，客户群体需求的变化等等因素，很多企业都面临后起之秀的冲击和挑战。

此时教育机构很可能陷入「拼老师」的优势思维困境，依旧执着于依靠教师授课能力和个人魅力去获客，停留在等待学生上门的模式。

运营体系人员的思维受限，将工作重心和思维模式局限在「从教师出发」找问题的圈子中，而对外部市场、客户、机制体制优化缺乏深层次的思考，这将导致组织采用「以人盯人」的方式去运转，运营效率将大打折扣。

此时，开展述能会，能够帮助企业从第三方视角深入地挖掘员工潜力方面的优劣势，帮助管理者增强自我认知和反思，帮助他们提升领导者自身识人用人能力，从而促进整个团队的长远发展。

02 会诊式人才盘点，打破「为人才盘点而人才盘点」思维僵局

很多企业对人才盘点的认识都是停留在「工具」层面。他们所说的人才盘点，只是通过业绩和一些360评分的数据直接来排出一个九宫格来，然后请业务部门的领导来最终分别在内部确认和简单调整，基本上是「为人才盘点而人才盘点」，更多是业务部门给人力部门「交差」。

而述能会是一种「会诊式」人才盘点。既然要会诊，那么「专家」（咨询公司），「主治医师」（业务领导）和「患者」（被盘点对象）肯定要同时出现，并且有「望闻问切」与相互讨论的过程才行。

述能会是一次深度「人才会诊」，能够避免给组织人才「贴标签」的现象，实现了解当前的「典型组织思维」及其潜在问题的目的。